「ストーリとしての競争戦略 優れた戦略の条件」をマインドマップでまとめる！

今回は、「ストーリとしての競争戦略」東洋経済新報社 についての要約と所感です。

本自体がかなり長いので今回は第1章と第2章をまとめたものになります。

競争戦略についての基本的な考え方などがまとめられています。

戦略は、一言で表すことができず、ストーリーという時間軸を持っています。

書籍の中には、トヨタやマブチモーターなど特徴的な企業が例として挙げられています。

全体像

ダメな戦略

ダメな戦略は目標や組織編成、環境分析などの話にとどまり、自分たちがどうなりたいか、自分たちが提供する価値は何かという話がありません。

SPとOC

 SPとはストラテジック・ポジショニングの略称です。ポジショニングとは何をやって何をやらないかを考えることです。他社よりベターを作るのではなく他社とのトレードオフを作ることです。

レストランに例えると、ユニークなシェフのレシピにあたります。

OCとはオルガニゼーション・キャパビリティの略称です。他社よりベターを磨き、他社が真似できないルーティンを構築します。これは経営資源が組織能力へと練成されていくプロセスです。

レストランに例えると、厨房の中にある他社が簡単に真似できない素材や包丁の切れ味です。

違い

経済学と経営学では、競争における考え方が全く異なります。

経済学は完全競争を前提としており、市場原理が働くため儲からないことが前提となっています。その結果が、独占禁止法などです。

一方、経営学は違いを作ることを前提としており、その違いには種類の違いと程度の違いがあります。

種類の違い

種類の違いとは、物差しがない違いのことです。例えば、職業や性別、趣味などです。これはポジショニングの問題であり、他社と違ったことをするというシェフのレシピの問題です。

ベターを求めるのではなく、ユニークさにより、無競争を目指します。

程度の違い

一方、程度の違いとは、物差しがある違いのことです。例えば身長や年齢、体重などです。これは組織能力の問題であり、厨房の中の能力の問題です。

他社が真似できない組織特殊性を目指します。他社が簡単に模倣できるものは競争優位ではありません。それがルーティーンです。

なぜルーティーンが模倣しにくいのかと言うと、暗黙性、経路依存性、そして時間とともに進化するということが挙げられます。

他社からは、ひとつひとつの事柄は理解できても、そのつながりや、それがなぜ強みになっていくのかが分からず、模倣したところで、本質的な強みは真似できないのです。